O relacjach, strukturze i granicach, które chronią ludzi i sens działania
W wielu firmach przez lata powtarzało się zdanie: „u nas jest jak w rodzinie”. Brzmiało ciepło, budowało obraz wspólnoty, miało dawać poczucie bezpieczeństwa. Dziś coraz częściej słychać zdanie odwrotne: firma nie jest rodziną. I co ciekawe, nie jest to zwrot w stronę chłodu ani cynizmu. To raczej sygnał dojrzałości: próba nazwania różnicy między relacją prywatną a relacją zawodową, między więzią bezwarunkową a współpracą, która działa w świecie celów, odpowiedzialności i ograniczonych zasobów.
Ten tekst nie jest przeciwko relacjom. Jest o tym, że relacje potrafią być niezwykle silne, ale nie mogą zastąpić struktury. Jeśli próbują, pojawiają się fałszywe oczekiwania, przeciążenia, konflikty o intencje i powolne zużywanie się zaufania. To samo widać w biznesie. I, co ważne, to samo coraz wyraźniej widać w szkołach, które zmagają się dziś z napięciami bardzo podobnymi, tylko nazywanymi innym językiem.
Nie chodzi o to, żeby robić ze szkoły korporację. Chodzi o to, żeby zobaczyć, co biznes już zrozumiał na własnych błędach, a co edukacja wciąż często musi „udźwignąć” dzięki poświęceniu ludzi.
Dlaczego biznes odchodzi od narracji „rodzinnej”
W rodzinie w idealnym sensie jest miejsce na „mimo wszystko”. Na to, że człowiek ma gorszy czas, zawali, jest zmęczony, nie domaga. Rodzina w swojej najlepszej wersji to więź, która nie jest umową o wyniki.
Firma działa inaczej. Ma budżet, terminy, klientów, zobowiązania, a do tego odpowiedzialność prawną i realne konsekwencje decyzji. Jeśli firma zaczyna mówić o sobie jak o rodzinie, zwykle robi to z dobrych intencji: chce zbudować klimat, lojalność, gotowość do wysiłku. Tyle że takie hasło tworzy też ukryty mechanizm: miesza język relacji prywatnej z wymaganiami świata zawodowego.
I wtedy zaczynają się typowe zjawiska, które w firmach widać jak na dłoni. Najpierw pojawia się rozmycie ról: ktoś nie wie, kto ma podjąć decyzję, kto jest odpowiedzialny, gdzie kończy się „pomagam”, a zaczyna „to nie moje”. Potem konflikty stają się personalne, nie o zadanie, tylko o to, „kto jaki jest”. A na końcu dochodzi do czegoś najbardziej zdradliwego: do przekonania, że skoro jesteśmy „rodziną”, to nie wypada stawiać granic. Nadgodziny, dodatkowe obowiązki, brak odpoczynku, oczekiwanie dostępności, to wszystko zaczyna się „normalizować”.
Nowoczesne firmy odchodzą od tej narracji, bo zobaczyły jej koszt. Koszt finansowy (rotacja, spadek efektywności, chaos), ale przede wszystkim koszt ludzki: wypalenie, utrata zaufania i cicha rezygnacja, która nie zawsze kończy się odejściem z pracy, ale kończy się odejściem „wewnętrznym”.
Kiedy bliskość naprawdę pomaga i dlaczego to działa
Żeby było uczciwie: relacje w organizacji potrafią uratować sytuację. W kryzysie ludzie często robią więcej niż zwykle. Zostają dłużej, przejmują obowiązki kolegi, pomagają, odpuszczają wygodę. Tylko że to nie działa dlatego, że firma jest rodziną.
To działa wtedy, gdy człowiek czuje trzy rzeczy naraz: sens, zaufanie i sprawiedliwość.
- Sens, bo wie po co się spina.
- Zaufanie, bo wierzy, że poświęcenie nie zostanie zignorowane ani wykorzystane.
- Sprawiedliwość, bo widzi, że ciężar nie spada zawsze na tych samych, a liderzy nie chowają się za hasłami.
W zdrowych firmach „ten dodatkowy wysiłek” ma charakter wyjątkowy. Jest domknięty w czasie i komunikowany uczciwie: „mamy trudny moment, potrzebujemy wsparcia przez określony czas, potem wracamy do normy i wyciągamy wnioski”. To wcale nie osłabia więzi. To je wzmacnia, bo nie buduje emocjonalnego długu.
Problem nie polega na tym, że ludzie w kryzysie pomagają. Problem polega na tym, że niektóre organizacje zaczynają żyć na stałe w trybie kryzysu, tylko nazywają go inaczej: „dynamiczny rozwój”, „czas przejściowy”, „jeszcze tylko chwilę”. I wtedy nawet najlepsza relacja zaczyna pękać.
Struktura nie zabija relacji. Struktura je chroni.
To jest paradoks, który brzmi nieintuicyjnie, dopóki się go nie przeżyje. Wiele osób myśli, że struktura to zimno, dystans, biurokracja. A jednak w praktyce struktura jest czymś, co chroni relacje przed tym, co w relacjach najtrudniejsze: przed niejasnością.
Kiedy role są jasne, ludzie rzadziej wchodzą w konflikty o intencje. Nie muszą zgadywać, kto miał się czym zająć. Nie muszą „wykłócać” granic. Kiedy decyzje mają właścicieli, zespół mniej cierpi na wieczne uzgadnianie. Kiedy zasady komunikacji trudnych tematów są normalne, a nie „wyjątkowe”, ludzie nie muszą tłumić problemów, aż wybuchną.
W dobrze działającej firmie struktura jest jak poręcz na schodach. Nie jest po to, żeby komuś ograniczać ruch. Jest po to, żeby człowiek mógł iść pewnie, nawet gdy się potknie.
Skoro firma nie jest rodziną, to czym jest szkoła?
I teraz najważniejszy ruch: przeniesienie tego myślenia na szkoły. Tu trzeba uważać na uproszczenia. Szkoła nie jest firmą. Ma inną misję, inny rytm, inne konsekwencje błędów. W szkole relacja jest nie tylko miłym dodatkiem. Jest często warunkiem uczenia się. Dziecko uczy się w relacji, w poczuciu bezpieczeństwa, w zaufaniu. W tym sensie szkoła jest instytucją głęboko relacyjną.
Właśnie dlatego tym bardziej potrzebuje struktur, które chronią relacje. W wielu szkołach relacje zaczynają pełnić funkcję ratunkową: mają „załatwiać” braki systemu. Mają kompensować niedobory czasu, zasobów, wsparcia, czytelnych zasad. I w tym miejscu szkoła zaczyna przypominać firmy, które biznes dziś nazywa „rodzinnymi”, tylko że edukacja ma swoje własne, szlachetne hasło.
„Dla dobra dzieci” jako odpowiednik firmowej „rodziny”
W firmach presja często bierze się z hasła: „jesteśmy rodziną, więc się poświęca”. W szkołach presja często bierze się z hasła: „to dla dobra dzieci”. To zdanie jest prawdziwe w intencji, ale potrafi działać jak moralny młotek, który ucina rozmowę o granicach.
Jeśli ktoś powie: „nie dam rady robić tego w tym tempie”, łatwo to odebrać jak brak serca. Jeśli ktoś powie: „to jest za dużo obowiązków”, łatwo odpowiedzieć: „wszyscy mamy dużo”. Jeśli ktoś powie: „potrzebujemy wsparcia i jasnych zasad”, łatwo usłyszeć: „w szkole trzeba być elastycznym”.
Tak rodzi się mechanizm bardzo podobny do firmowego: zaangażowanie przestaje być wyborem, a zaczyna być obowiązkiem moralnym. Nauczyciel „powinien”, bo dzieci. Dyrektor „powinien”, bo rodzice. Zespół „powinien”, bo „wizerunek szkoły”. I oczywiście, ludzie często dają radę, ale cena jest wysoka i narasta powoli: zmęczenie, cynizm ochronny, spadek energii, wycofanie, a czasem odejście z zawodu.
I tu nie ma winnych pojedynczych osób. To jest logika systemu, w którym relacje są niezwykle ważne, ale są zostawione same sobie, bez ochrony w postaci prostych ram.
Szkoła żyjąca w kryzysie
Dojrzałe firmy uczą się, że kryzys ma początek i koniec. Szkoły często żyją w stanie, który przypomina kryzys permanentny. Reformy, braki kadrowe, przeciążone klasy, rosnące oczekiwania rodziców, presja wyników, dokumentacja, zmiany programowe. Prawie każdy rok można opisać jako „szczególnie trudny”.
Największym problemem nie jest to, że jest trudno. Największym problemem jest to, że trud staje się normą bez domknięcia. Jeśli kryzys trwa non stop, ludzie nie regenerują się psychicznie. A bez regeneracji relacje zaczynają się psuć: nauczyciel ma mniej cierpliwości, rodzic ma więcej pretensji, dyrekcja jest pod większą presją, a zespół mniej rozmawia, bo nie ma na to zasobów.
W firmach w takim momencie mówi się o kulturze organizacyjnej, o przeciążeniach, o błędach w procesach. W szkołach często mówi się po prostu: „taka praca”. I dokładnie tu jest miejsce na przeniesienie wniosków z biznesu, nie rozwiązań, tylko sposobu rozumienia.
Co w szkołach warto „pożyczyć” z dobrych firm, bez robienia z nich korporacji
To ważne: nie chodzi o KPI(kluczowe wskaźniki efektywności), tabelki, targety. Nie chodzi o optymalizację sensu. Chodzi o trzy rzeczy, które w firmach coraz częściej uznaje się za fundament zdrowego działania, a które w szkołach mogłyby działać jak odciążenie.
Pierwsza rzecz to jasność ról. W szkole często rozmywa się granica między rolą nauczyciela, wychowawcy, pedagoga, terapeuty, mediatora rodzinnego i „osoby od wszystkiego”. Gdy rola się rozmywa, człowiek nie wie, gdzie kończy się jego odpowiedzialność, a to prosta droga do nadodpowiedzialności.
Druga rzecz to bezpieczeństwo rozmowy. W zdrowych organizacjach ludzie mogą mówić: „to ryzyko”, „to jest za dużo”, „to się nie uda w tym czasie”. Nie po to, żeby narzekać, tylko po to, żeby decyzje nie były oparte na fikcji. W szkołach bardzo często nauczyciele mają poczucie, że takie mówienie jest „nie na miejscu”, bo system i tak jest napięty, a ktoś może to odebrać jako brak zaangażowania.
Trzecia rzecz to uczciwa umowa, zamiast moralnego długu. To znaczy: jasne nazywanie tego, co jest wyjątkowym wysiłkiem, a co ma być standardem. Jeśli jest akcja kryzysowa, dobrze, ale powinna mieć ramy, powinna być domykana, a po niej powinno nastąpić omówienie i korekta działania. Bez tego „wyjątek” staje się „codziennością”.
W biznesie te elementy rosną w siłę właśnie dlatego, że chronią ludzi. W edukacji mogłyby robić dokładnie to samo, tylko przetłumaczone na język szkoły.
Czego szkoły nie powinny kopiować z biznesu, nawet jeśli biznes „działa”
Tu trzeba postawić granicę, bo przenoszenie myślenia nie jest kopiowaniem wszystkiego.
Szkoła nie powinna kopiować biznesowego tempa i ciągłego dociskania. W wielu firmach nadal istnieje presja sprintu, presja „dowożenia”, presja „zmiany na wczoraj”. Firmy czasem „przepalają” ludzi, a potem rekrutują kolejnych. Szkoła nie ma takiej wymiany. I nie powinna wchodzić w logikę zużywania.
Szkoła nie powinna kopiować języka mierników jako głównej miary sensu. Edukacja działa w procesie, którego nie da się w pełni uchwycić w punktach i wynikach. Zbyt mocna orientacja na wskaźniki potrafi zabić to, co najważniejsze: rozwój, relację, bezpieczeństwo.
Szkoła nie powinna kopiować dystansu emocjonalnego. W firmie relacja jest ważna, ale nie jest fundamentem uczenia się. W szkole relacja ma wagę rozwojową i wychowawczą. Tu nie chodzi o „miękkość”, tylko o realny warunek skuteczności edukacji.
I wreszcie, szkoła nie powinna kopiować złudzenia, że wszystko da się załatwić procedurą. Struktura ma chronić relacje, nie zastępować człowieka. W edukacji procedura bez empatii staje się przemocą systemową. W firmie też, ale w szkole skutki są szczególnie dotkliwe, bo dotyczą dzieci.
Szkoła to nie rodzina. I to dobra wiadomość.
W tym zdaniu nie ma ataku. Jest ulga. Szkoła nie jest rodziną, bo nie może opierać się na bezwarunkowości i poświęceniu ludzi „mimo wszystko”. Szkoła jest instytucją, która ma działać dobrze dzięki mądrym ramom, a nie dzięki temu, że ktoś zawsze dopłaci własną energią.
Relacje są sercem szkoły. I właśnie dlatego potrzebują ochrony: jasnych granic, przewidywalności, wspierającej struktury. Biznes powoli uczy się, że relacje bez struktury potrafią zniszczyć organizację. Edukacja może wyciągnąć z tego wniosek na swój sposób, nie stając się korporacją, tylko stając się bardziej bezpiecznym miejscem dla ludzi, którzy ją tworzą.
Najgorsze, co mogłoby się wydarzyć, to szkoła, która przejmie z biznesu presję i tempo, a nie przejmie z niego refleksji. A najlepsze, co może się wydarzyć, to szkoła, która zachowa swój sens, ale przestanie działać na poświęceniu jako paliwie.
Dodaj komentarz